Stel je voor, je bent met een groep mensen en je moet samen een keuze gaan maken. De meningen lopen uiteen. Hoe ga je met zo’n situatie om? Daar kunnen wij je wel wat tips over geven, want bij TrailBlazers maken we lastige beslissingen met z’n allen. Hoe bepaal je bijvoorbeeld de hoogte van het loon van de medewerkers?

Open en transparant

Twee jaar geleden hebben we bij TrailBlazers al onze salarissen transparant gemaakt. Ja, je leest het goed, alle collega’s weten van elkaar hoeveel ze verdienen. Dit is inclusief de twee oprichters, die bij ons geen directeuren, maar ook gewoon collega’s zijn. Hiermee is gelijk de basis gelegd voor onze volgende stap.

Bij TrailBlazers bepaalt ieder voor zichzelf wat ze willen verdienen. Hè, maar hoe werkt dat dan? We zullen de eerste zijn die het toegeven: het was even zoeken hoe we dit moesten aanpakken. Maar we hebben met elkaar een manier gevonden, een manier die werkt.

De manier

Of ónze manier. Want het is natuurlijk niet direct zo dat onze manier, dé manier is. Medewerkers die in aanmerking kwamen voor een loonsverhoging hebben eerst voor zichzelf op een rijtje gezet wat ze allemaal doen voor TrailBlazers. Er zijn een hoop taken die gebeuren naast het reguliere werk. De een brengt direct geld in het laatje, terwijl de ander de administratie doet of collega’s aan een opdracht helpt. Allemaal waardevol, dus hoe ga je bepalen hoe zwaar iets meetelt?

Voorstel voor loonsverhoging

Vier medewerkers werden door de collega’s geselecteerd voor een loonsverhoging, omdat de groep vond dat ze onevenredig minder verdienden dan de rest. Deze vier hebben eerst voor zichzelf bepaald hoeveel ze zouden moeten verdienen. Ze zijn begonnen met kijken naar wat ze voor TrailBlazers betekenen. Door dit te vergelijken met collega’s, is ieder van deze vier tot een eigen voorstel gekomen. Hierbij hebben ze ook op hun ervaring gelet.

Sociocratie 3.0

Tijd om de besluitvorming naar de groep te halen. Een S3 Master heeft de besluitvorming begeleid volgens het consent besluitvorming patroon van Sociocratie 3.0. Hij heeft nadrukkelijk aangegeven dat het heel spannend is voor de mensen om op deze manier naar voren te komen. Eerst hebben de vier mensen verteld wat hun voorstel was en waarom. Hier mocht (hoefde niet) iedereen kort op reageren. Vervolgens werd gekeken naar de bezwaren per voorstel.

Besluitvorming

Voor het  eerste voorstel  van de vier was geen bezwaar, maar wel een opmerking. Dit was een relatief hoge verhoging, iets wat normaal niet snel zou gebeuren. De opmerking vervolgde met dat het wel een rechtvaardige verhoging is. Dit omdat deze persoon gedurende een lange tijd geen verhoging heeft gehad waardoor deze achter liep. Dit voorstel werd dus aangenomen.

Vervolgens kwam het besluit over de andere drie personen. Bij twee van deze drie waren wel een aantal bezwaren. Collega’s vonden dat deze medewerkers zichzelf in hun voorstel ondergewaardeerd hadden. Tijdens de besluitvorming is gekeken naar wat dan wél een juiste verhoging zou zijn. In eerste instantie leken er geen bezwaren te zijn tegen de nieuwe bedragen, maar toen gebeurde er iets bijzonders. Bij het tweede rondje bezwaren vond de medewerkers zelf dat zijn verhoging te dicht in de buurt kwam van een andere collega met meer ervaring. Hij was bang dat deze collega dat niet leuk zou vinden. Wat bleek? De collega vond dit geen punt en hiermee was het besluit genomen.

Op naar de volgende

Voor ons was dit een mooie ervaring en op deze manier hebben we weer stappen kunnen maken met besluitvorming. Het was een spannend onderwerp waarbij we samen verder zijn gekomen. Op naar het volgende besluit!

Zou je ook een bedrijf willen werken waar de salarissen samen bepaald worden? neem eens contact op voor een afspraak! We leggen je graag meer uit over hoe wij anders werken.